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All'inizio
degli anni novanta, il mercato bancario
italiano è stato caratterizzato da una
ridotta propensione all'innovazione.
Successivamente, la deregulation, la
globalizzazione e lo sviluppo esponenziale
dei media hanno favorito l'avvento di
competitor [1] interdisciplinari molto
"aggressivi" e di una clientela
sempre più informata ed esigente,
rendendo sostanzialmente obsoleti quali
reali fattori competitivi sia la
tesaurizzazione delle competenze
distintive bancarie, sia il paradigma
della formazione delle persone quale mero
periodo ex-ante ed una tantum di
preparazione alla professione (learning-to-work).
Le banche sono state quindi costrette a
rispondere molto rapidamente alla sfida di
un mercato globale libero e competitivo,
rinnovando ed espandendo la propria
offerta di prodotti in logica marketing
oriented, ad esempio nel campo
finanziario, in quello assicurativo ed in
quello previdenziale, procedendo con una
decisa innovazione nel campo dei servizi,
ad esempio predisponendo strategie
multicanale di contatto con la clientela,
ma soprattutto hanno dovuto evolvere di
conseguenza i modelli organizzativi e
commerciali ed i ruoli professionali nella
logica della customer satisfaction ed
ottimizzare i processi interni con un
approccio people driven.
Lo scenario della formazione nelle banche
italiane ha dunque dovuto velocemente
superare la logica dell'offerta
organizzata perlopiù ad eventi, sulla
base di richieste o esigenze estemporanee,
per un ristretto numero di persone
contemporanee, avulsa dalla pratica e dai
luoghi quotidiani di lavoro e centrata
unicamente su una metodologia presenziale
tradizionale, evolvendo verso un'offerta
che permettesse una crescita continua e
pianificata (learning-is-work).
Il contesto
Per rispondere alle sfide evidenziate, BPM
è stata chiamata, nella seconda metà
degli anni novanta, ad evolvere un diverso
modello di organizzazione che favorisse un
governo attento dei principali target di
clientela attraverso la creazione di
divisioni, settori e fabbriche prodotto
specialistici nelle strutture di sede.
Compito principale di queste nuove
strutture è fornire strumenti, guidare e
supportare le nuove famiglie professionali
di rete commerciale nella loro evoluzione
da mera forza di vendita a gestori e
consulenti personalizzati delle esigenze,
anche le più evolute, dei settori
specifici di clientela.
Per rendere possibile in modo rapido,
efficace e continuo una simile
trasformazione dell'istituto e delle sue
persone, le funzioni legate al governo
delle Human Resource (HR) hanno dovuto
elaborare strumenti, strategie
organizzative e di pianificazione e
metodologie didattiche innovative che
permettessero alle persone di svolgere
mansioni sempre più qualificate e
sfidanti, con livelli sempre crescenti di
competenza (frutto di un costante
aggiornamento), diventando così veicolo
della visione aziendale attraverso la
propria imprenditività.
Il modello delle competenze
In questo quadro d'insieme, il primo
passo ritenuto necessario è stato dotarsi
di un modello che fornisse una chiara
definizione delle competenze necessarie
per tutti i ruoli compresi nelle famiglie
professionali formalizzate nel nuovo
assetto organizzativo e commerciale scelto
dall'istituto.
La conseguente mappatura, effettuata su
tutta la popolazione aziendale, ha
consentito di identificare sia i gap di
competenza, individuali e per famiglia
professionale, che i sentieri di sviluppo
professionale abbinati alle stesse
famiglie.
Il modello consente di misurare sia il
sapere, espresso in punteggi su scala
decadale, sia il saper fare, attraverso la
rilevazione della frequenza di ripetizione
di comportamenti/output attesi e di
confrontarli con un grading di riferimento
in relazione alla famiglia professionale
d'appartenenza ed all'anzianità nella
mansione ricoperta.
La definizione di sapere e saper fare è
stato un indispensabile punto di partenza
per orientare ed indirizzare il successivo
lavoro di patrimonializzazione,
formalizzazione e distribuzione della
conoscenza aziendale attraverso l'integrazione
di metodologie didattiche innovative e
tradizionali e rimane un valido paradigma
di monitoraggio dell'efficacia del
trasferimento formativo.
Il progetto "Innovazione &
E-learning" di BPM
Il progetto, denominato Innovazione &
E-learning, è stato fin dalla nascita,
avvenuta nel 1998 in seno al settore
Formazione, focalizzato ad integrare ed
armonizzare le metodologie didattiche
tradizionali con un complesso di strumenti
e strategie innovative di info/formazione,
basate sullo sviluppo di corsi e servizi
formativi multimediali ad alta
interattività distribuiti attraverso la
rete Internet ed i canali informatici
aziendali.
Allo stato attuale abbiamo individuato
quattro aree di governo fondamentali per
il successo del nostro progetto di
formazione integrata:
- Tecnologia
- Cultura
del management e delle persone
- Organizzazione
dei processi info/formativi dell'azienda
- E-content
(progettazione/costruzione dei contenuti
formativi).
La
tecnologia: Learning Management System e
postazioni di lavoro
La BPM ha
legato la propria offerta integrata alla
metafora del viaggio. E rimanendo nella
metafora, viene spontaneo assegnare alla
tecnologia il ruolo di veicolo
dell'offerta formativa.
Prima di
scegliere il vettore principale ed i
veicoli di servizio è stato necessario
studiare la rete viaria e capire quale
fosse l'environment a disposizione. Nel
caso di BPM vincoli legati al sistema
operativo ed alla mancanza di una
cablatura performante delle agenzie ci
hanno indirizzato verso l'utilizzo di
postazioni di lavoro (learning point)
dedicati alla formazione in ogni agenzia.
Il numero delle postazioni è ovviamente
direttamente proporzionale al numero di
persone. Da studi effettuati, ci siamo
attestati sulla misura di un pc ogni 15
persone presenti. Nella scelta dei pc e
del tipo di connessione (nel nostro caso
linee ISDN) abbiamo dovuto verificare se
la dotazione rispondesse a criteri di
minima che permettessero lo sviluppo di
corsi WBT almeno mediamente interattivi.
Venendo
al vettore principale, è stato necessario
individuare una tecnologia che consentisse
la fruizione dei corsi WBT, la
registrazione del monitoraggio della
fruizione, la gestione del catalogo corsi,
aula compresa, delle iscrizioni, della
storicizzazione dei corsi e della gestione
delle competenze: stiamo parlando
ovviamente di un Learning Management
System (LMS).
In
commercio esistono molti LMS/LCMS che
fanno tutto ciò che abbiamo descritto,
con prezzi e servizi aggiuntivi molto
variabili.
Il
criterio con cui abbiamo operato la
scelta, che nel nostro caso è caduta sull'americana
Saba Learning Enterprise, è stato basato
sulla presenza delle funzionalità e
caratteristiche già evidenziate ma anche
sulla capacità del LMS di espandersi
quali/quantitativamente nel tempo
sinergicamente con la crescita continua
del progetto in azienda. Sarebbe infatti
stato inutile partire immediatamente con
un alto investimento che ci mettesse a
disposizione molti più strumenti di
quelli che oggettivamente avremmo dovuto
utilizzare in una prima fase di
sperimentazione del sistema; altrettanto
deleterio sarebbe stato dotarsi del minimo
indispensabile senza valutare l'opportunità
di una costante espansione dell'offerta
formativa.
Nell'attività
di benchmarking, è stato quindi
necessario verificare anche cosa gli LMS
(o LCMS, dove "C" sta per "content",
ossia strumenti di generazione
semplificata di pagine web) offrissero
come "optional" interni e/o
compatibilità con software specifici
esterni, in termini di servizi di supporto
al sistema, di collaborazione fra gli
utenti e fra questi e i gestori del
sistema, e, eventualmente, di aula
virtuale on-line.
Altro
criterio di valutazione, seppur non
vincolante, è stato quello degli
standard: non entreremo qui nel dettaglio
di cosa sono e cosa descrivono IEEE, AICC,
ADL-SCORM, ISO, solo per citare i più
noti, ma era necessario che la piattaforma
rispondesse al requisito di "compliant"
o "certified" almeno di AICC [2].
Questo non ha dato né dà comunque la
certezza di poter implementare qualsiasi
corso definito standard AICC né di poter
trasportare le personalizzazioni fatte
sulla piattaforma scelta ad altri LMS
però ha aiutato ed aiuta ad evitare molti
problemi di scarsa qualità dei prodotti.
L'ultimo
banco di scelta è stato: "Quale forma
contrattuale scegliere per la piattaforma
LMS?" L'acquisto, aldilà dell'onerosità
eccessiva, risultava essere a forte
rischio di obsolescenza (così come lo
sarebbe stata la costruzione "casalinga"
di un piccolo LMS dedicato, a cui si
sarebbe aggiunto il grosso carico
operativo).
Il
noleggio a breve termine non ci sembrava
fornisse le opportune garanzie di sviluppo
per un progetto a lungo termine (tenendo
presenti le considerazioni sulla
difficoltà persistente nelle operazioni
di portabilità fra piattaforme e sulla
poca trasparenza dei software).
Abbiamo
quindi optato per la soluzione di noleggio
a medio termine (tre anni), in cui si
possono inserire clausole di
gratuità/convenienza per gli upgrade, la
manutenzione, le personalizzazioni a
livello grafico, ecc., oltre ad un deciso
risparmio in ragione della lunghezza dell'accordo.
Ovviamente,
le expertise necessarie per compiere la
maggioranza di queste scelte, e per
gestirle nel tempo, è legata al personale
ICT. E' stato quindi necessario
coinvolgere permanentemente tale funzione
in qualità di consulente esperto, pur
tenendo presente che il LMS è un veicolo,
uno strumento, non l'oggetto, né l'obiettivo
del progetto.
Ciò per
affermare che le unità operative di
governo della formazione e della gestione
delle persone, i rappresentanti dei
discenti finali e delle funzioni aziendali
che detengono il know-how, devono avere
chiari obiettivi e vincoli e, sulla base
di questi molto più che su considerazioni
tecnologiche, guidino gli esperti ICT alla
scelta dei migliori strumenti via via
necessari, abbandonando la tentazione dei
migliori strumenti in assoluto o delle
"mode"
tecnologiche; parafrasando Einstein,
ricercando "non il miglior mondo
possibile, ma il migliore dei mondi
possibili".
La
cultura del management e delle persone
Abbiamo già discusso come la crescita
continua sia una necessità imposta dal
mercato; la formazione deve quindi
diventare una quotidiana attività
lavorativa. Parallelamente alla scelta del
veicolo, è stato necessario capire come
preparare le persone al suo utilizzo.
Questo implica lo sviluppo del concetto di
formazione continua ed empowerment
costante del patrimonio intellettuale,
quindi del capitale umano, dell'azienda.
Per
creare un clima, una motivazione ed un'organizzazione
del lavoro che lo permettessero è stato
(e continua ad essere) necessario
coinvolgere innanzitutto il top management
perché, aldilà della vision e dell'approvazione
alle fasi del progetto, facesse
costantemente sentire la propria “presenza”
nel sostenere l'innovazione sia in termini
motivazionali che organizzativi, dando il
via a tutte quelle misure strutturali
necessarie a garantire la formalizzazione
del ruolo dei local e middle manager così
come dei professional dell'azienda
coinvolti nel progetto.
Parlando
soprattutto di local e middle manager, BPM
ha scelto di integrare la
sensibilizzazione verso l'e-learning e la
formazione continua nei percorso formativi
di crescita manageriale, realizzati
attraverso l'utilizzo dell'aula supportata
da materiali multimediali. Questi percorsi
di formazione manageriale sono orientati
allo sviluppo di una expertise di gestione
efficace delle persone, quale fattore
distintivo e vantaggio competitivo dell'azienda,
in cui il sistema di formazione integrata
è presentato quale valido ed efficace
strumento.
Utilizzare
infatti consapevolmente un sistema di
e-learning significa evolvere la modalità
manageriale passando dall'assegnazione di
compiti alla concessione di delega e
responsabilizzando gli individui verso la
pianificazione e gestione del proprio
tempo.
In questo
senso, la blended solution [3] avvia le
persone ed i loro coordinatori verso una
gestione consapevole ed attiva della
propria crescita professionale e costringe
a pianificare dei momenti di sviluppo all'interno
dei normali processi lavorativi, rendendo
la formazione parte integrante del
raggiungimento degli obiettivi legati al
processo produttivo ed al rispetto dei
budget.
Questi
momenti di sviluppo hanno coinvolto i
manager anche in qualità di coach, per
stimolare entrepreneurship ed
employability nelle persone che fanno
parte della struttura operativa loro
assegnata.
I frutti
sono stati positivi, convincendoci che
solo attraverso un'azione manageriale
mirata verso lo sviluppo continuo delle
competenze individuali si riesce, nel
tempo, a motivare le persone ad una
coltivazione autonoma e personalizzata del
proprio talento, facendo si che questo
diventi fattore comune di successo per il
raggiungimento degli obiettivi aziendali
nel rispetto delle singole leve
motivazionali.
La catena del valore, le attività, le
figure tradizionali dell'organizzazione,
le nuove professionalità
La cultura della crescita e dello scambio
continuo evolve di pari passo ad un
modello organizzativo che la rende
possibile e la stimola. Come già visto,
la scelta organizzativa di BPM è quella
di una forte catena del valore che leghi
inscindibilmente la formazione al modello
delle competenze, a sua volta guidato ed
alimentato dal modello
commerciale/organizzativo frutto della
marketing oriented vision dell'azienda.
Il lavoro
di traduzione ed evoluzione costante delle
linee strategiche in competenze è
appannaggio di un gruppo di analisti di
pianificazione, formato stabilmente da
circa 10 persone, che si è curato inoltre
di creare da queste i sentieri di sviluppo
per le già citate famiglie professionali.
Il lavoro
principale della formazione, rappresentata
in BPM da un nucleo stabile di circa 30
unità, è quindi quello, sulla scorta del
modello di competenze e dei sentieri di
sviluppo, di reperire e patrimonializzare
il sapere aziendale, tacito ed esplicito,
sia esso sapere, saper fare o saper
essere, ed organizzarne nella maniera più
efficace possibile il trasferimento alle
persone, coinvolgendole e rendendole
sempre più parte attiva della loro
crescita professionale, attraverso l'integrazione
di diverse metodologie didattiche.
L'ultima
frontiera, è la creazione di una task
force di tutor, detti “Formatori di
prodotto”, scelti fra le persone
operanti nelle strutture periferiche, che
coadiuvino l'attività formativa
intervenendo in loco per supportare il
lancio di nuovi prodotti e/o delle
iniziative commerciali.
Il
processo di e-content
Dal percorso pilota è apparso
immediatamente chiaro come due aspetti
motivazionali fondamentali per i discenti
fossero l'immediata spendibilità
professionale dei contenuti ed una forte
contestualizzazione del linguaggio, dell'onomastica
aziendale e dell'ambito organizzativo di
riferimento.
Per
garantire questo aspetto, la nostra scelta
si è orientata verso lo sviluppo interno
dei contenuti dei corsi, lasciando all'esterno
unicamente lo sviluppo fisico delle pagine
web [4]. Sono state così create una serie
di nuove figure professionali molto
specialistiche che si occupano della
gestione dell'intero processo di
patrimonializzazione, scrittura e
formalizzazione dei contenuti dei corsi
WBT che va sotto il nome di e-content.
Attività
parallela per completare la costruzione
del percorso integrato, che non
approfondiremo in questo contesto, è la
sinergica e coerente reingegnerizzazione
delle sessioni d'aula inserite nei
percorsi blended, che viene fatta con i
progettisti di formazione tradizionale.
Conclusione
Dovendo
fare un bilancio del sistema di e-learning
e della metodologia integrata, possiamo
individuare il maggior punto di forza
nella chiarezza riconosciuta dei
contenuti, che si esprime in una
soddisfacente preparazione delle persone,
e nel buon funzionamento tecnico
complessivo del sistema.
Per
quanto riguarda i costi operativi degli
interventi formativi, si sono abbassati
per quanto attiene alle voci di tariffe,
trasferte, spostamenti e pernottamenti di
docenti e discenti. Verranno ammortizzati
in più esercizi i costi iniziali di
ingegnerizzazione dei moduli e-learning,
che saranno d'ora in poi sempre
riutilizzabili con minime spese di
manutenzione annuale. Si aggiunge invece
il costo netto annuale della connettività
e del noleggio della piattaforma.
Dal punto
di vista organizzativo si è potuto
rilevare come la cultura dell'investimento
sulla propria crescita professionale del
discente medio sia ancora in fase di
sviluppo così come la cultura della
formazione continua e dell'investimento
sulla gestione evoluta delle persone sia
sicuramente migliorabile nella maggior
parte del top e del middle management
aziendale, sia esso locale o centrale. L'innovazione
in termini formativi è quindi vissuta
ancora con fatica nel mondo delle agenzie,
dove si sovrappone ai molteplici impegni
legati al core business aziendale, e tra
gli esperti di sede che devono entrare
nella nuova logica di distributori del
sapere aziendale ed anello forte nella
catena complessiva del valore.
Per
ovviare a questa difficoltà operativa ed
a questa criticità culturale ed
organizzativa, che crediamo però
assolutamente fisiologica, le
organizzazioni devono assumersi un carico
operativo molto consistente nelle figure
dei tutor, degli instructional designer,
degli storyboarder, degli information
broker, degli analisti di formazione
tradizionale.
È
altrettanto necessario che queste
soluzioni vengano precedute da una
profonda condivisione da parte dei vertici
dell'azienda, unico veicolo capace di
formalizzare delle situazioni, dei
rapporti e degli impegni che rimarrebbero
altrimenti sempre a livello di fase
sperimentale, sia praticamente che
emotivamente, per i discenti e per tutti
gli attori a vario titolo coinvolti.
Valutare
inoltre il ritorno di investimento fatto
per la formazione è problema antico e non
completamente risolvibile. Ci sono molte
variabili in un sistema complesso che non
sono mai completamente riconducibili ad
una semplice attività, ma sono la
risultante di molteplici effetti di
molteplici variabili.
Ancora
più complesso è quantificare quanto
dipenda da questo l'incremento dell'utile
aziendale o il miglioramento organizzativo
complessivo delle strutture operative,
perché, come detto, troppe sono le
variabili che agiscono.
Per
credere in progetti come questo, dobbiamo
essere assolutamente convinti di un
assunto base della learning organization
per cui se le persone apprendono e
crescono continuamente, è l'intera
azienda, in quanto organizzazione fatta di
persone, che altrettanto continuamente ne
beneficia.
Note
[1] In
questo contributo si è scelto di
mantenere nella sua versione inglese la
terminologia di settore usata dall'autore,
per evitare che, come spesso accade in
ambiti di elevato livello specialistico,
la traduzione terminologica vada a
incidere sulla comprensibilità di
passaggi molto tecnici.
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al testo
[2] Aviation
Industry Cbt Committee: standard
maggiormente diffuso di costruzione e
monitoraggio dei corsi multimediali.
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[3] Modalità
formativa che integra strategie didattiche
d'aula e di e-learning.
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al testo
[4] Alieni
a questo processo sono i corsi a contenuto
trasversale, decontestualizzato dalla
realtà BPM oppure legato a particolari
iniziative o spinte del mercato; tali
titoli sono di solito acquisiti da
cataloghi di società esterne
specializzate.
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