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Editoriale

11 maggio 2002 | di Pier Cesare Rivoltella Università Cattolica di Milano
E-Learning e azienda: linee di analisi

Questo numero di Form@re, senza naturalmente pretendere di esaurire l’argomento, cerca di fornire delle linee di lettura per un fenomeno che anche nel nostro paese sta assumendo considerevoli proporzioni: lo sviluppo delle applicazioni e-learning in contesto aziendale.
I materiali di seguito organizzati sono il risultato di un piano di tesi portato avanti presso l’Università Cattolica di Milano proprio sul rapporto tra e-learning e azienda, cui si aggiunge il contributo di Isabelle

Poncet, project leader di un’azienda di punta del settore, Cisco Systems.
La struttura del numero, costruito volutamente a partire da alcune case histories significative (IBM, Pirelli, Cisco, Bayer) e aperto dalle indicazioni di scenario qui sotto fornite, tocca i quattro punti-chiave, secondo noi, del problema: gli assetti economici (soprattutto costi e qualità), la progettazione/produzione dei servizi, la comunicazione interna all’azienda, la costruzione della cultura aziendale.
Questi quattro punti-chiave vanno inquadrati a partire da tre grandi logiche di analisi:
- gli aspetti istituzionali e organizzativi
- gli aspetti didattici
- la formazione.

Gli assetti istituzionali e organizzativi
Un primo grande ambito di riflessione riguarda il luogo che l’e-learning occupa nell’azienda da una parte in relazione alle necessarie decisioni istituzionali (fare o non fare? Come fare? Quali logiche anteporre agli investimenti?), dall’altra in ordine alle sue ricadute sull’organizzazione. Qui le parole d’ordine sono sostanzialmente tre: tecnologia, know how e spesa. Come si può facilmente intuire si tratta di fattori sistemicamente collegati.
Il dato da cui si può partire è sicuramente la sproporzione tra gli investimenti votati alla produzione/distribuzione di beni e servizi e quelli indirizzati, invece, alla crescita professionale e allo sviluppo delle risorse umane. Ora, evidentemente acquisire tecnologia è una condizione irrinunciabile per poter costruire proposte di e-learning, ma occorre capire che il valore aggiunto viene garantito dalle risorse umane: i costi della formazione a distanza crescono se cresce la qualità dell’offerta e crescono, in proporzione, molto più in forza delle risorse umane coinvolte che non delle tecnologie. Questo significa: anzitutto sfatare il luogo comune secondo il quale all’azienda la formazione a distanza costerebbe di meno (i costi fissi, di fatto, sono nettamente più alti di quelli della formazione in presenza e i costi variabili si abbattono solo se aumenta considerevolmente il numero degli utenti; cfr. su questo aspetto il contributo di Daniela Selli); in secondo luogo capire che attorno alla componente hardware (satellite, rete, computer) va pensata una più vasta componente orgware che è fatta di professionalità e competenze nuove quanto indispensabili: tutor d’aula remota, tutor di rete, editor di materiali, registi multimediali, sceneggiatori didattici, instructor. In questa prospettiva si può comprendere perché, almeno sulla base della nostra esperienza, si debba puntare sulla crescita delle risorse interne all’organizzazione. La tentazione dell’outsourcing, infatti, costituisce la negazione del modello di un’impresa le cui conoscenze generano apprendimento e nuova conoscenza. La forza sta invece nello sviluppare competenze “dentro” e nell’andare a giocarle, implementandole, con partner di volta a volta individuati sui singoli progetti (learning by interacting).
Si capisce allora che i vantaggi dell’e-learning per l’azienda non vanno cercati né nell’abbattimento dei costi della formazione, né nella possibilità di ridurre la complessità da controllare affidandone la gestione a società nel mercato, ma nell’attivazione di una sinergia virtuosa tra sviluppo/consolidamento delle professionalità interne all’organizzazione e partnership forti e mirate. Investire in competenze e professionalità significa per l’azienda capitalizzare il suo know how perché costringe a codificare i processi, a sviluppare riflessione, a fissare i saperi.

Le logiche didattiche
Uno degli atteggiamenti mentali più ricorrenti nell’organizzazione che sceglie di incamminarsi sulla strada dei servizi di rete è quello che in letteratura viene definito fallacia tecnologica. Si tratta di una posizione ingenua e spontanea che consiste nel miracolismo dell’acquisizione tecnologica. Pare in sostanza che sia sufficiente “far migrare” la formazione all’interno di una piattaforma di gestione della didattica (Learning Management System) perché automaticamente essa perda i propri marcatori di tradizionalità e si colori di innovazione. L’opposto di questo atteggiamento è quello tecnofobo di chi si arrocca nella difesa delle pratiche didattiche standard (l’aula) travestendo il proprio disagio (incompetenza tecnologica, reticenza a mettersi in gioco, paura di andare incontro a carichi di lavoro insostenibili) con il risentimento per il nuovo e la nostalgia per il vecchio.
La questione è cruciale. Non è sufficiente implementare tecnologia innovativa per fare innovazione nel campo didattico. Da questo punto di vista le pratiche e i formati sono mondi molto lontani, nel senso che posso reiterare pratiche molto tradizionali (la lezione frontale) all’interno di formati assolutamente innovativi (una sofisticata piattaforma per la comunicazione via satellite): il rischio, come ricorda Negroponte, è di cambiare tutto per non cambiare niente.
Ora, formatori che provengono dalla lezione d’aula frontale in cui uno parla e gli altri appuntano, hanno evidentemente delle scusanti a questo riguardo: l’attrazione dei modelli standard di insegnamento rispetto alla capacità di interpretare il cambiamento è forte, in fondo ciascuno tende a fare quel che sa fare (e questo anche all’interno della tecnologia più performante). Il problema è un altro, è un problema di atteggiamento. Occorrerebbe il coraggio di riscoprirsi inadeguati, non per gettare la spugna ma per imparare a disapprendere modelli vecchi di comportamento didattico per sostituirli con modelli nuovi. Una scelta non impossibile da ottenere per i singoli, indubbiamente difficile da promuovere a livello dell’intera organizzazione.

Il problema della formazione
Si capisce chiaramente, da quanto siamo venuti dicendo, che la possibilità che un buon modello tecnologico-didattico ha di funzionare dipende dalla capacità di rendere sistemico l’apprendimento dell’organizzazione che lo adotta (learning organization). Attraverso quali linee strategiche è possibile muoversi? Almeno due sono le indicazioni di metodo da acquisire al riguardo.
Innanzitutto occorre che la formazione vada condotta a tutti i livelli: dirigenziale, operativo, di staff, personale tecnico. Questo con la consapevolezza che la dimestichezza con l’ICT – come dimostrano le ricerche – decresce man mano che si sale la gerarchia aziendale. La formazione ai dirigenti dovrà essere meno tecnica. Il suo obiettivo è di far capire alla dirigenza: 1) le opportunità offerte dall’ICT all’organizzazione (cosa succede se non si implementa, cosa invece se si implementa); 2) gli scenari di prossima evoluzione (dove si sta andando, quali linee strategiche sarebbe opportuno, di massima, seguire). Di tipo diverso, invece, deve essere la formazione dei formatori, giocata tra la fornitura di competenze tecnologiche funzionali e, soprattutto, lo sviluppo di expertise didattiche. Squisitamente tecnica, infine, pensando a livelli diversi di specializzazione, dovrà essere la formazione del personale. Un’ultima sottolineatura meritano gli utenti che non possono essere esclusi dal piano di formazione e vanno alfabetizzati sul piano tecnologico e didattico perché possano trarre il massimo profitto dalle tecnologie impiegate.
L’altra attenzione da tenere è di predisporre una formazione multicanale. Questo significa evitare di proporre format esclusivi (solo aula, solo on line), ma sforzarsi di dosare dei mix di aula, distanza, formazione assistita dal pc, on line.

Problemi e prospettive
La prospettiva veramente decisiva è probabilmente una sola. Essa consiste nel concettualizzare le tecnologie didattiche non come fattore di business ma come criterio di qualità per l’azienda: un’azienda che investe in tecnologia deve legare questo investimento alla consapevolezza di poterne guadagnare a livello di processi organizzativi, efficacia della didattica, sviluppo delle competenze.
E ora i problemi. Quelli sopra accennati sono tutti reali e si traducono in altrettante priorità: il rinnovamento delle pratiche didattiche, la creazione di una cultura organizzativa su questi temi, la formazione a tutti i livelli. Se ne può aggiungere un altro, squisitamente tecnologico: i tempi di vita media degli apparati sono molto più brevi del tempo necessario a tradurre la sperimentazione in standard. Questo significa che nel momento in cui si è pronti ad “andare a regime” occorre adeguare la tecnologia e quindi ripartire con la sperimentazione. Un limite, indubbiamente, ma anche uno stimolo a fare della ricerca la condizione permanente dello sviluppo.


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