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La questione dell’università virtuale: dibattito scientifico o possibilità di sopravvivenza?

15 novembre 2002 | di Maria Chiara Pettenati pettenati@achille.det.unifi.it Facoltà di Ingegneria - Università di Firenze

 

L’università è impegnata per sua natura nella produzione, trasferimento e diffusione della conoscenza, obiettivi che soddisfa rispettivamente nel collegamento tra la ricerca, la formazione e la divulgazione dei lavori scientifici. Questi tre aspetti sono, e devono rimanere, strettamente collegati pena il collasso dell’intero sistema. Se la catena funziona, si genera invece valore economico e sociale.
Il tema delle nuove tecnologie – sempre più diffuse tra docenti, ricercatori e studenti – rimane
spinoso in sede di discussione tra i soggetti decisori dell’Università: la sfida diventa quella di orientarsi e trovare un cammino giusto e sufficientemente sicuro, districandosi tra esagerate dichiarazioni di stupefacenti tecnologie (proclamate dai venditori), poco realistiche o pessimistiche aspettative degli utilizzatori (studenti, docenti, ricercatori, personale) e strategie ingenue o mal informate (dei decisori in genere). Ci pare quindi che si debba cercare una via di rinnovamento attraverso la costruzione di una visione strategica adeguata, disegnata sulle specificità delle singole università, e concepita in modo tale che possa naturalmente e con il minore impatto, penetrare nelle strutture per operare gradualmente il cambiamento necessario. Credo sia tuttavia evidente che non esista una visione strategica unica ma che molte possano essere le possibilità di soddisfare gli obiettivi generali delle università: migliorare la qualità della ricerca e della didattica, ampliare il bacino di utenza, ridurre i costi ed aumentare i ritorni e, conseguentemente, valorizzarne l’enorme patrimonio.
Il ruolo degli studiosi di questo settore deve sempre più concorrere alla creazione delle “visioni strategiche” per i nostri Atenei. Il loro contributo è fortemente mirato a fare sì che la disciplina, con caratteristiche fortemente interdisciplinari, entri a fare parte dei settori scientifici riconosciuti.
La profonda conoscenza che gli attori delle varie università (docenti, ricercatori, studenti, personale tecnico ed amministrativo) insieme hanno guadagnato sui punti di forza e di debolezza della propria realtà sono, ne sono certa, sufficienti a farci dipingere lo scenario giusto.
Le componenti della “visione strategica” che a mio avviso concorrono a comporre il nuovo disegno sono di seguito prese in considerazione singolarmente.

La componente politica del mercato delle nuove tecnologie
È necessario che le organizzazioni impieghino le loro risorse in un lavoro di “veglia delle politiche di mercato” che sia in grado di fotografare la situazione per cogliere consapevolmente le migliori occasioni. Considero macro-fattori significativi (di cui dovranno poi essere analizzate le singole istanze) a questo riguardo l’aumento generalizzato dell’accesso alle nuove tecnologie: sono i continua riduzione i costi dei computer (free computing) ed i costi di accesso alla rete (free communication). Ci troviamo adesso sul crinale dell’abbattimento del costi del software (free software); potenti attori di questo settore stanno sempre più stringendo alleanze con reti di sviluppatori di software free e open. Le pubbliche amministrazioni in Europa e nel mondo stanno valutando la possibilità di svincolarsi dai produttori di software proprietario per lanciarsi nella rivoluzione del mondo del free software. C’è chi ritiene inoltre che un’ulteriore evoluzione condurrà nell’era dei contenuti liberi (free content), dove i contenuti saranno disponibili gratuitamente e per tutti. Il destino, dicono, è nell’open architecture, nelle reti di comunicazione, cooperazione e sviluppo di comunità dove i servizi a valore aggiunto e le professionalità verranno valorizzate economicamente nella personalizzazione di soluzioni specifiche per le organizzazioni che ne hanno – e sempre ne avranno – necessità.
La veglia sulle politiche del mercato per tutto ciò che riguarda creazione, gestione e trasferimento dell’informazione e condivisione della conoscenza nella rete deve naturalmente essere una missione principale del mondo accademico.

La componente istituzionale
Essa definisce gli obiettivi e le strategie della singola istituzione. Questi possono essere obiettivi singoli, multipli o scalabili quali: ridurre i costi, aumentare il numero di studenti (fare un uso appropriato delle tecnologie disponibili all’erogazione della formazione), migliorare la qualità della conoscenza erogata (reclutare o favorire i migliori docenti, produrre contenuti innovativi), migliorare la qualità dell’apprendimento (sviluppare ed adottare appropriati approcci pedagogici alla formazione).
Gli obiettivi istituzionali dipendono strettamente dalle caratteristiche – pregi e difetti – di ogni singola istituzione. È a mio avviso auspicabile che gli obiettivi vengano modellati in modo quanto più adeguato per le singole Facoltà e, eventualmente i Dipartimenti. La componente istituzionale delineerà così il grado di penetrazione settoriale complessivo che le tecnologie devono avere in una visione strategica attuabile e progressiva.
In tale contesto è necessario occuparsi della formazione delle risorse professionali necessarie a sostenere la visione strategica; il personale docente, tecnico ed amministrativo potrà avere accesso privilegiato a percorsi di formazione e specializzazione in questo settore (non è difficile: un grande numero di università italiane si lancia in master o corsi di perfezionamento con temi affini all’e-learning a partire da questo anno accademico; per una prima risposta sarebbe sufficiente garantire l’accesso di tale personale a questi interventi formativi).
La componente istituzionale deve anche guardare ai processi di sistematizzazione della cooperazione tra organizzazione diverse (ad esempio per i processi di accreditamento e di integrazione dei curricula). Infine, nella visione strategica devono essere chiaramente specificati i fattori di nuova competizione tra università: è realistico ipotizzare a questo riguardo per il caso italiano, una forte cooperazione sui curricula delle lauree di base, viceversa una competizione sulle lauree specialistiche e la formazione post-laurea (master, dottorati, scuole di specializzazione).
Non credo che la definizione istituzionale degli obiettivi della università virtuale possa essere fatta solo top-down: l’integrazione di decisioni strategiche e facilitazioni definite dall’alto con istanze bottom-up di valorizzazione di esperienze esistenti, sostegno alle comunità di pratica, creazione di best-practice etc, è necessaria per la convergenza verso un ventaglio di soluzioni proficue per tutti.
La visione istituzionale deve assumere come pre-requisito per il ragionamento il contesto: si intende il contesto specifico caratteristico di ogni singola università. La questione diventa globale e locale insieme: il focus si pone verso i bisogni, requisiti, aspettative, paure etc. degli attori del sistema (docenti, studenti, personale) in un contesto tecnologico caratterizzato da tanti elementi, in un momento storico, politico, economico che presenta sue caratteristiche ben chiare.

La componente tecnologica
Entrano qui in gioco le scelte specifiche di uso di tecnologie varie per attuare gli obiettivi definiti istituzionalmente. Particolarmente rilevanti in questa voce sono le considerazioni strategiche riguardanti interoperabilità, riusabilità e accessibilità.
Investimenti specifici possono essere previsti nei settori tecnologici a supporto della personalizzazione dei servizi per gli utenti (sistemi di customer relationship management, portali integrati di servizi). Queste azioni dovranno tenere in conto della componente politica del mercato (tendenza verso architetture software free e open, fattori di sicurezza, affidabilità e garanzia di assistenza etc.).
Ritengo che un efficiente approccio all’analisi della componente tecnologica debba valutare in modo distinto gli aspetti di infrastrutture di telecomunicazione, servizi telematici di base (risorse di elaborazione hardware e software e di contenuti informativi) e le applicazioni telematiche specifiche. Tali aspetti dovranno poi essere integrati a partire dagli elementi discriminanti che ne decideranno l’adozione e il conseguente impiego: i bisogni degli utenti (docenti, ricercatori, studenti, personale) e gli obiettivi istituzionali dell’università.

La componente formativa
Fanno parte di questa visione gli aspetti legati a modelli formativi cosiddetti “innovativi” e la scelta dell’uso di tecnologie che siano appropriati ai vari modelli didattici (come ad es. comunicazione, interazione e collaborazione o content provision).
È opinione diffusa tra gli studiosi in questo campo – e concordo con questa visione – che non esistano all’orizzonte modelli formativi radicalmente innovativi: piuttosto modelli focalizzati sulla creazione collaborativa di conoscenza, adeguatamente ripensati per il nuovo contesto di apprendimento e insegnamento nella rete.
In questa componente vanno comunque considerati fattori e fenomeni emergenti che riguardano l’apprendimento in rete (necessità di nuove professionalità quali tutor e mentor in rete, fenomeni quali e-cheating, tanto per citarne alcuni).
Credo che sia talmente ricca la letteratura e la conoscenza degli scienziati sulla metodologia formativa, che ciascun Ateneo possa facilmente arrivare alla definizione di approcci pedagogici adeguati ai propri bisogni, conformi alle politiche istituzionali e di mercato e operabili sulle infrastrutture ed i servizi tecnologici del caso.

La componente gestionale ed organizzativa
In relazione agli obiettivi istituzionali dell’università è necessario mettere a punto pratiche per potenziare le risorse di valore (i docenti, i loro corsi) per incentivare nuove forme di insegnamento ed apprendimento non del tutto diffuse. Ed ancora: decidere quali servizi implementare e come farlo (es. portali di biblioteche elettroniche, comunità di moderatori e tutori in rete, etc.); come promuovere comunicazione, cooperazione ed interazione tra tutti gli attori del sistema – mettersi cioè “in rete”.
Ed infine, più importante di tutto: come gestire il processo di cambiamento. È necessario infatti che la visione strategica che si viene a delineare sia intrinsecamente flessibile nei processi, pur mantenendo un’architettura complessa (praticando outsourcing dei servizi laddove possibile) e decentralizzata (con supporto contestuale e capillare).
La visione strategica che dobbiamo comporre deve dunque essere integrata. Molta letteratura nel campo delle nuove tecnologie dell’educazione ha focalizzato fino ad ora la sua attenzione nel legame che c’è tra lo studente e la strategia di insegnamento. Si sono qui menzionate brevemente alcune componenti sovrastrutturali che evidenziano la necessità di andare oltre: dallo studente alla strategia di insegnamento verso la pianificazione dell’insegnamento, al contributo reale dei docenti e del personale, al contesto dell’università stessa e del mondo economico-sociale-politico che le sta intorno. Solo così potremo adottare con successo nuovi modelli di sviluppo appropriati per sostenere l’efficace e naturale evoluzione delle nostre università.
È stato suggerito, e lo trovo molto stimolante, di provare ad intrattenere conversazioni strategiche su possibili scenari adottabili per le università virtuali. L’autrice di questa proposta, Gill Salmon, sottopone a discussione quattro scenari più o meno futuribili orientati rispettivamente alla produzione ed erogazione di contenuti, alla produzione ed erogazione di formazione flessibile ed istantanea e personalizzata, alla produzione ed erogazione di percorsi formativi adatti alla formazione ubiqua grazie alle tecnologie di pervasive computing, e alla creazione e sostegno di comunità di apprendimento dove il peer-tutorig è sovrano. Evidentemente, anche nell’idea della stessa autrice, nessuno di questi scenari è valido da solo, ma una combinazione di essi – adeguatamente personalizzato – può fare al caso di ciascuno di noi.
Ecco perché è necessario a mio avviso che ciascuna università componga la sua visione strategica integrata che sia traducibile in modelli di sviluppo che sostengano la qualità della formazione e della ricerca.
Facciamo il caso di una università; riferendosi alla formazione di base (laurea triennale) nella forma tipicamente tradizionale. Validi docenti insegnano corsi di base che sono spesso in gran parte comuni a quelli di analoghi percorsi in altri Atenei. Il supporto delle tecnologie potrebbe qui entrare in gioco per sostenere la distribuzione di materiali formativi (approccio orientato al content distribution) attraverso opportune piattaforme messe a disposizione in maniera centralizzata ma personalizzate al bisogno dei docenti, e con supporto tecnico e pedagogico adeguato. Il supporto in questo caso potrebbe essere garantito sia dai giovani (dottorandi e assegnisti) – risorsa preziosa ed abbondante di capacità e di entusiasmo in tutti i nostri Atenei – sia dal personale strutturato opportunamente qualificato attraverso i percorsi di formazione che l’università ha cominciato già ad erogare (master, corsi di perfezionamento, etc.) in molti settori che riguardano la Società dell’Informazione e l’Information Technology.
A vantaggio di questo settore sarebbe il supporto nella creazione di materiali educativi riusabili. I consorzi di università potrebbero creare in comune corsi “eccellenti” componendo ciò che di meglio viene fornito da ogni singolo Ateneo (cosa che alcune università si sono già attrezzate per fare). I corsi così composti potrebbero essere opportunamente trattati per essere offerti su un mercato di formazione interamente online.
Ritengo inoltre che nella formazione di base ci sia una possibilità di grande successo nell’incentivazione alla creazione di comunità di studenti (approccio orientato alle learning communities) che collaborano ed interagiscono per supplire con il peer-tutoring alle ovvie mancanze di personalizzazione del rapporto con i docenti (dovuta principalmente ai grandi numeri di studenti dei primi anni). Considero fondamentale a tale riguardo il ruolo dei giovani ricercatori in qualità di e-teachers, tutors, e-moderators, esperti di contenuti in grado di gestire con abilità servizi e tecnologie telematiche. Loro potrebbero essere la chiave di funzionamento per il sostegno di un nuovo spazio dedicato alle learning-communities.
Per la formazione specialistica e quella superiore (master e dottorati) è opinione diffusa che ci sia un grande potenziale che richiede di investire sapientemente sulla creazione di comunità di apprendimento e sul cambiamento dei metodi di insegnamento ed apprendimento. Questo tipo di offerta formativa si adatta perfettamente ad un mercato di formazione quasi interamente online per il tipo di utenza target. Le risorse economiche impiegabili in questo settore – derivate dalle iscrizioni – permettono un maggiore grado di libertà e garanzia di migliore qualità. Uno spazio consistente di queste risorse dovrebbe essere dedicato in questo caso alla messa a punto di infrastrutture tecnologiche e metodologie appropriate. Tale investimento sarebbe destinato, a mio avviso, a dare enormi frutti. Ritengo che la ricaduta positiva derivata da questo settore di formazione specialistica possa dare importanti benefici alla formazione di base di cui si è detto sopra – nella quale c’è volontà di innovazione ma inizialmente minori risorse spendibili. Le stesse persone, tecniche, pratiche e metodi sviluppati ed adottati nei master, perfezionamenti, etc. entreranno così naturalmente in circolo operando il rinnovamento tanto atteso.
Trasversalmente a questi due livelli di impatto delle nuove tecnologie, è di grande importanza l’adozione graduale di sistemi telematici quali quelli per distribuzione di informazione (sistemi di knowledge management per le procedure gestionali, servizi di web search, news, biblioteche elettroniche, etc.), fornitura di servizi personalizzati al personale e agli studenti attraverso un unico portale integrato, ottimizzazione delle procedure amministrative con sistemi automatizzati di supporto per le transazioni (iscrizioni online, pagamenti, prestiti, etc.), sistemi collaborativi di supporto alla ricerca, gestione delle relazioni e attività di coordinamento con i partner industriali, sistemi di supporto per compravendita di beni e servizi (libri usati, appunti, housing service, etc.).
Concludendo queste mie riflessioni, vorrei ancora una volta evidenziare come quella che chiamiamo l’università virtuale non sia altro che una composizione di scenari che fanno variamente uso delle nuove tecnologie allo scopo di gestire – o meglio, favorire la condivisione della – conoscenza, facilitare l’accesso a beni e servizi.
E-learning, customer relationship management, e-procurement, learning communities, on-line course delivery, on-line content distribution, e-tivities, e-learning portals, university portals, oltreché parole di gran moda, sono settori di innovazione che compongono il disegno strategico dell’università virtuale e che concorreranno, se sapientemente disegnati e gestiti, a definire un nuovo modelli di sviluppo capaci di favorire la fioritura di una più adeguata ed efficiente università.
Non dimentichiamo che prestigio e reputazione degli studenti nel mondo del lavoro e della ricerca sono legati alla reputazione dei loro docenti. Il prestigio di una università è condizionato ad essere percepibile a livello mondiale.

Bibliografia e risorse
Atti del Convegno internazionale “eLearning: una sfida per l’università. Strategie, metodi, prospettive” 11-13 novembre 2002 Università degli Studi di Milano. http://elearning.ctu.unimi.it/elearnconference/

Gilly Salmon “Future Learning Encounters” – Eurocall 2002 – Keynote presentation. http://sstweb.open.ac.uk:8282/oubs/gilly/

Richard, N.Katz and Associates “Web Portals and Higher Education – Technologies to make IT personal”. EDUCAUSE and NACUBO. 2002.

James Shimabukuro “Rising Stars in Virtual Education: A Peek into 2010.” The Technology Source, November/December 2002. http://ts.mivu.org/default.asp?show=article&id=1005

Maria Chiara Pettenati, Dino Giuli “Il sistema Università Virtuale” capitolo in Innovazione Tecnologica e Cambiamento dell’Università: Verso l’Università Virtuale curato da Antonio Calvani. Pubblicato da Florence University Press (Marzo 2001). http://radar.det.unifi.it/people/Pettenati/univ_virt.pdf


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