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Apprendere attraverso le comunità di pratica professionali

17 gennaio 2003 | di Marco Bettiol, TeDIS Center/Venice International University - Venezia e Luca De Pietro, Athos - Ricerca e innovazione per l'economia e la società digitale, Mestre (VE)

Il concetto di comunità di pratica si è sviluppato, storicamente, all’interno di un filone di ricerca di matrice sociologica ed antropologica che non si riconosceva più in una visione passiva del processo di apprendimento inteso come acquisizione di nozioni astratte e formali proposte da altri. Al contrario, all’apprendimento viene riconosciuta una natura decisamente attiva ed intimamente correlata al contesto di azione nel quale il singolo si trova ad operare [Lave e Wenger, 1991]. Rifacendosi esplicitamente alle posizioni dei sostenitori dell’azione situata [Suchman, 1987], il tema delle comunità di pratica mira non solo a sottolineare il ruolo e l’importanza dell’esperienza nei processi di apprendimento (intesa come coinvolgimento attivo in un contesto) ma soprattutto del tessuto sociale e relazione che consente di rielaborare ed attribuire un senso all’esperienza maturata. Quest’impostazione metodologica coincide con un’interpretazione in chiave sociale dei meccanismi che innescano i processi di apprendimento. Sotto questa prospettiva, imparare non significa concentrarsi in specifiche ed esplicite attività di formazione ed istruzione quanto partecipare pienamente ad un determinato ambito sociale.

Organizzazione e comunità
Il motivo che ha orientato l’attenzione di ricercatori e analisti verso le comunità è da ricercarsi in un più ampio tentativo di capire le modalità attraverso le quali le imprese di produzione di massa, da sempre concentrate verso il raggiungimento di grandi economie di scala e dell’efficienza in generale, possano recuperare sul fronte della flessibilità e dell’efficacia in risposta alle mutevoli esigenze del mercato.
Si è posto l’accento sulle comunità proprio per sottolineare la presenza di un modello di organizzazione delle attività cognitive alternativo rispetto a quella della struttura accentrata e burocratica che caratterizza la grande impresa [Brown e Duguid, 2000]. In questo senso, le comunità si collocano all’interno di quella che viene interpretata come struttura “informale” che si affianca alla struttura formale (ad esempio l’organigramma) tipica dell’organizzazione. Le logiche e le dinamiche alle quali rispondono le comunità (identità, costruzione collettiva di senso, condivisione di conoscenza, pratica, ecc.) risultano profondamente diverse rispetto a quelle dell’organizzazione che è, invece, più interessata alla riduzione dei costi di coordinamento tra le diverse attività ed unità interne. Per questo motivo, comunità e organizzazione non necessariamente sono universi convergenti ma, al contrario, dimostrano a volte di procedere in parallelo se non in modo contrapposto.
Le forme attraverso le quali si struttura la relazione tra organizzazione e comunità possono essere molteplici [Wenger, McDermott e Snyder, 2002] [Micelli, De Pietro, 1999]:
- La comunità può non essere riconosciuta dall’organizzazione formale e a volte perfino dagli stessi partecipanti i quali non sono consapevoli di essere parte di una comunità.
- La comunità si può volontariamente celare all’organizzazione anche se assume un peso rilevante per il successo dell’organizzazione stessa.
- La comunità può essere legittimata se riconosciuta come rilevante dall’organizzazione che ne incoraggia la partecipazione.
- La comunità viene supportata formalmente dall’organizzazione.
- La comunità viene istituzionalizzata e diventa parte della struttura formale dell’organizzazione.

Agli estremi di questo elenco, compaiono le forme di rapporto che sono meno fruttuose tanto per le comunità quanto per l’organizzazione. Se la comunità non viene riconosciuta come tale dall’organizzazione diventa difficile una valorizzazione del suo contributo in termini di risorse cognitive e di esperienze che essa può apportare per un miglioramento dell’efficacia dell’impresa nel suo complesso. D’altro canto se gli stessi membri sono poco consapevoli di aver formato qualcosa di più di un network di persone, la comunità difficilmente potrà acquisire un ruolo significativo nella vita professionale e lavorativa dei partecipanti. Nel caso in cui la comunità venisse di fatto istituzionalizzata, di fatto essa smetterebbe di essere una vera e propria comunità e non diventerebbe altro che una parte integrante della struttura formale.
Se ormai anche nella progettazione organizzativa è stata accolta l’idea di una reingegnerizzazione dei processi aziendali sulla base di network relazionali e di specifiche practice [Brown, Duguid, 2000], resta ancora da definire come la creazione delle comunità di pratica possa contribuire o sostituirsi a forme organizzative più tradizionali quali i team di progetto, le unità organizzative o funzionali, ecc. [Micelli, 2000]. Non si tratta tanto di vedere nella comunità una modalità antitetica di organizzazione in grado di soppiantare soluzioni che hanno fino a qui caratterizzato i modelli gestionali delle imprese. Piuttosto, appare più interessante ragionare in termini di complementarietà e quindi di contributo che le comunità possono dare all’organizzazione. Sotto quest’ottica, è possibile pensare alle comunità come un layer intermedio che si frappone tra l’individuo e l’organizzazione.
Da un lato l’organizzazione può far riferimento alla comunità come ad un patrimonio cognitivo e relazionale che può essere speso in modo funzionale all’interno di strutture tutt’altro che innovative. Dall’altro lato, se è vero che le comunità possono diventare un elemento significativo in quanto sono in grado di offrire il loro contributo operando in modo complementare rispetto alla struttura formale, è altrettanto vero che esse pongono un problema di appropriabilità e di gestione dei confini aziendali. Proprio per la natura relazionale e sociale legata alla pratica, le comunità mirano tendenzialmente ad aggregare profili professionali simili in modo indipendente rispetto all’organizzazione di provenienza. Diviene quindi possibile che ad una determinata comunità possano partecipare persone che non hanno nessun rapporto (diretto o indiretto) con l’impresa. In questo senso, spesso i confini della comunità non coincidono con quelli aziendali e si proiettano al di fuori coinvolgendo soggetti esterni e presupponendo la possibilità che parte del patrimonio cognitivo messo a punto dalla comunità possa essere utilizzato da altri. Se questo costituisce senza dubbio un rischio con il quale le imprese oggi sono chiamate a confrontarsi, esso può anche rappresentare un’opportunità in quanto, grazie alle comunità l’organizzazione, potrebbe acquisire conoscenze e saperi provenienti da contesti differenti altrimenti non raggiungibili, e che potrebbero contribuire a sostenere il vantaggio competitivo in termini di innovazione di prodotto e di processo.

Il ruolo delle nuove tecnologie
Se le comunità, come è emerso nel paragrafo precedente, contribuiscono in modo rilevante, da un punto di vista cognitivo, sia a rendere l’organizzazione maggiormente flessibile, attraverso una maggiore adattabilità a variazioni del contesto di riferimento, ed efficace sostenendone la capacità innovativa, le sfide che l’impresa oggi si trova ad affrontare si giocano principalmente sul terreno delle modalità con le quali sostenere e valorizzare le comunità. In questo senso, l’organizzazione si trova a ricoprire una posizione delicata dovendo trovare una posizione di equilibrio tra estremi contrapposti: da un lato essa non può impedire la formazione di comunità di pratica che spontaneamente nascono al proprio interno, dall’altro può, invece, contribuire alla loro distruzione disperdendo un patrimonio cognitivo potenzialmente utile, adottando delle modalità di intervento inopportune. Come orientarsi all’interno di uno scenario così complesso?
Wenger, McDermott e Snyder [2002] propongono un modello di intervento che si basa essenzialmente su un approccio biologico al fenomeno delle comunità. Paragonandole esplicitamente a degli organismi viventi, questi autori identificano fasi di sviluppo e di evoluzione diverse della comunità durante le quali il supporto ed il ruolo dell’organizzazione variano sensibilmente.
Gli elementi che compongono il ciclo di vita della comunità sono principalmente: incubazione, sviluppo, maturazione, consolidamento e trasformazione. Relativamente alla fase che stanno attraversando, le comunità dimostrano di avere esigenze e necessità specifiche che, se non adeguatamente soddisfatte, possono precluderne l’ulteriore sviluppo. Se, ad esempio, una determinata comunità si trova in una fase di incubazione, essa si presenterà sottoforma di un embrionale network relazionale che si è sviluppato a partire da un determinato tema o problema. In queste condizioni, affinché si possa formare una vera e propria comunità, diventa necessario definire con maggiore precisione gli argomenti sui quali le persone cominceranno a confrontarsi, cercare di coinvolgere un numero maggiore di partecipanti per il raggiungimento di una massa critica di utenti e determinare le esigenze cognitive e professionali dei membri. In merito a tutte queste necessità, l’impresa può svolgere un ruolo fondamentale, ad esempio mettendo a disposizione della comunità un coordinatore, ossia un catalizzatore delle dinamiche relazionali tra i partecipanti, oppure promuovendo la nascita della comunità all’interno dell’organizzazione per rendere più agevole il processo di acquisizione di un numero di partecipanti consistente.
Un’altra sfida che l’impresa si trova a dover affrontare è relativa alla capacità non solo di saper seguire le comunità durante la loro crescita ed affermazione, ma anche di saper far circolare i contenuti, in termini di conoscenze ed esperienze, al di fuori dei confini della comunità stessa in un più ampio circuito cognitivo e di innovazione. In questo senso, l’impresa si trova a svolgere un ruolo di soggetto-ponte, la cui primaria attività consiste nel governare un sistema complesso di accumulazione della conoscenza a partire dal contributo delle comunità che la compongono. L’organizzazione appare quindi coinvolta in una attività di produzione collettiva di senso (sensemaking) [Weick, 1995] che mira a ricomporre un quadro articolato in cui interlocutori (comunità, soggetti esterni, ecc.), che hanno finalità non necessariamente coincidenti con quelle complessive dell’organizzazione, possano fornire il loro contributo al sostenimento del vantaggio competitivo. A questo proposito, appare rilevante sottolineare il ruolo svolto dalle tecnologie dell’informazione e della comunicazione nel supportare l’impresa nel processi di valorizzazione dei patrimoni cognitivi distribuiti sia all’interno della propria struttura (le comunità) sia al di fuori.
Le nuove tecnologie rappresentano la chiave per dare una dimensione economica sostenibile ai processi sociali che sono alla base dell’apprendimento e della produzione della conoscenza, così come sono stati delineati prima. Non si tratta solo di pensare ad un sostanziale abbattimento dei costi di comunicazione [Rullani, 1994], ma soprattutto alla possibilità di valorizzare forme distribuite di saperi. E’ proprio nel passaggio da sistemi accentrati di gestione della conoscenza, tipici dell’impresa di produzione di massa, a sistemi che consentono l’accumulazione di saperi periferici e contestuali che le tecnologie giocano un ruolo fondamentale. Esse sono il luogo non solo di attivazione di dinamiche sociali particolarmente ricche ma anche dove la conoscenza generata ed elaborata in determinati contesti sociali può essere gestita in modo economicamente significativo, garantendone una sua valorizzazione in ambiti differenti rispetto a quelli l’hanno generata.
Sebbene le nuove tecnologie siano particolarmente potenti e consentano di rivedere la contabilità della gestione della conoscenza, una eccessiva focalizzazione sugli aspetti squisitamente tecnologici rischia di far perdere di vista l’obiettivo finale: la valorizzazione ed il supporto delle comunità. In questo senso, l’impiego di soluzioni tecnologiche deve avvenire all’interno di una più ampia strategia che richiede innovative modalità di intervento, nuove capacità manageriali ed organizzative, la definizione di ruoli e di figure professionali nuove. Il fallimento di alcuni progetti di Knowledge Management [McDermott, 1999] può essere ricondotto proprio ad una mancanza di attenzione verso aspetti più propriamente gestionali e relazionali che acquistano un’importanza fondamentale nel governo dei rapporti con fenomeni sociali particolarmente complessi come le comunità di pratica.

Considerazioni conclusive
Le comunità da concetto studiato principalmente all’interno di alcuni filoni di ricerca sociologica e antropologica si stanno dimostrando di essere un’opportunità per l’impresa nel percorso di sostegno del vantaggio competitivo all’interno di uno scenario economico sempre più complesso e turbolento. Le dinamiche d’apprendimento che si innescano all’interno delle comunità consento l’accumulazione di un insieme di saperi e conoscenze che può essere valorizzato come un vero e proprio patrimonio cognitivo al quale l’impresa può attingere per aumentare la propria propensione innovativa. La possibilità che le comunità hanno di incidere nelle performance complessive dell’organizzazione coincide con la capacità dell’impresa di saper supportarle adeguatamente in riferimento alle loro necessità di sviluppo. Non si tratta semplicemente di essere partecipi all’evoluzione di ogni singola comunità ma quanto di cercare di veicolare il corpus di saperi e conoscenze legato ad una practice all’interno di un percorso più ampio di accumulazione del sapere. In questo senso, le nuove tecnologie rappresentano l’elemento che consente di organizzare dei circuiti di valorizzazione di forme distribuite della conoscenza che siano sostenibili da un punto di vista economico. Il ruolo che le tecnologie svolgono va sempre interpretato all’interno di un percorso strategico che sappia combinare aspetti tecnologici con quelli più propriamente gestionali e manageriali.

Riferimenti bibliografici
Brown J.S., Duguid P. (2000), The social life of information, Harvard Business School Press, Boston, Mass.
Lave J., Wenger E. (1991), Situated Learning, Cambridge University Press, Cambridge, Mass.
McDermott R. (1999). Why Information Technology inspired but cannot deliver knowledge management. California Management Review, Summer.
Micelli S. (2000), Imprese, reti, comunità virtuali, Etaslibri, Milano.
Micelli S., De Pietro L. (1999).Comunità professionali. In il Costa e Rullani (eds) Maestro e la Rete, Etas, Milano.
Rullani E. (1994). Il valore della conoscenza. Economia e politica industrial, 82.
Suchman L.A. (1987), Plans and situated action: The problem of human-machine communication, Cambridge University Press, NY.
Weick K.E. (1995), Sensemaking in Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks, California
Wenger E., McDermott R., Snyder W. (2002), Cultivating Communities of Practice, Harvard Business School Press, Cambridge, Mass.


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