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Apprendimento organizzativo e learning organization: il ruolo delle ICT

17 gennaio 2003 | di Francesco Miggiani Direttore di ABI Formazione, Roma

In questi anni la Learning Organization è divenuta, a seguito dei profondi cambiamenti dello scenario competitivo e delle sempre più pervasive opportunità offerte dall’ICT, un tema di rilevante interesse per i manager e per gli studiosi di organizzazione. Il dibattito sul tema ha in verità origini piuttosto lontane: risalgono infatti al finire degli anni ‘70 i primi interventi significativi, prevalentemente rivolti alla definizione del concetto di “apprendimento organizzativo”, allo studio delle relazioni tra questo e l’apprendimento individuale, alla descrizione delle diverse modalità di apprendimento all’interno delle organizzazioni. Il riferimento principale è rappresentato dal pensiero di Argyris e Schon, che all’epoca consolidano il modello del duplice meccanismo di apprendimento (single loop learning e double loop learning), il primo più adatto a risolvere problemi con strutture già note, il secondo coerente con contesti gestionali caratterizzati da instabilità, complessità, incertezza, volatilità dei fenomeni. In questi ultimi anni, sotto la spinta di molteplici fattori quali il diffondersi nelle aziende delle attività ad elevata intensità di conoscenza, la necessità di riprogettare le strutture organizzative, i processi gestionali, la cultura d’impresa per una sempre maggiore competitività dei sistemi aziendali, una seconda prospettiva di studio sta facendosi strada. Questa prospettiva si propone di esplorare le modalità che consentono all’azienda di interiorizzare e tradurre operativamente il modello della Learning Organization, di applicarlo in modo diffuso, di considerarlo un punto di riferimento costante per le scelte gestionali.
In estrema sintesi, si tratta di adottare una nuova e profondamente diversa visione dell’azienda, superando il paradigma industriale a favore di quello dell’apprendimento.

L’evoluzione dei paradigmi
Gli assunti del paradigma industriale stanno diventando sempre meno applicabili in un’era di personalizzazione di massa basata sulle informazioni.

Paradigma industriale Paradigma apprendimento
L’organizzazione è un sistema per controllare L’organizzazione è un sistema per creare conoscenza
L’organizzazione è un portfolio di prodotti e servizi L’organizzazione è una costellazione di competenze e capacità

La creazione della conoscenza sta diventando essenziale per conseguire la creazione di ricchezza e un numero crescente di organizzazioni si sta rendendo conto che la creazione di ricchezza è determinata dal grado di efficienza con cui vengono generate, trattate e trasferite le informazioni e le conoscenze all’interno del sistema organizzativo. A riprova di ciò possiamo ricordare che nei paesi industrializzati gli investimenti per il trattamento e trasmissione delle informazioni stanno superando le spese per macchinari, macchine utensili ed in genere le tradizionali apparecchiature produttive: secondo alcuni autori le imprese si stanno trasformando da utilizzatori di conoscenze in laboratori per la loro produzione.
L’interesse attuale per l’”organizzazione che apprende” è inoltre giustificato dal fatto che essa integra più filoni di ricerca e di azione manageriale: per citare i più significativi, la Qualità Totale, lo sviluppo delle competenze distintive, l’applicazione del system thinking nell’azione gestionale, i sistemi di e-learning, il knowledge management.
A partire da queste riflessioni la Learning Organization deve essere considerata un sistema multidisciplinare e multidimensionale: l’apprendimento organizzativo viene quindi visto come l’insieme di processi che portano l’organizzazione ad analizzare e ripensare criticamente i propri successi e insuccessi, rivedere in modo continuativo i propri indirizzi strategici e le routine consolidate, porre attenzione a tutti i segnali provenienti dall’ambiente accettando e valorizzando visioni alternative rispetto a quelle dominanti, e soprattutto a sperimentare innovazioni tecniche e organizzative che vengono alimentate da un coerente e pervasivo processo di produzione e di diffusione della conoscenza.
Di conseguenza introdurre la Learning Organization in azienda significa modificare in modo integrato le variabili organizzative in senso stretto, le politiche di sviluppo delle risorse umane, il profilo culturale aziendale, il modello di gestione e sviluppo delle competenze presenti in azienda, gli strumenti e le risorse tecnologiche che le supportano: il tutto con l’obiettivo di costituire le condizioni di lavoro che consentano alle persone di esprimere le proprie potenzialità di apprendimento a vantaggio dell’azienda stessa.

Le caratteristiche di una “organizzazione che apprende”
Lungi dal teorizzare l’esistenza di una one best way, crediamo però che oggi si possano cogliere alcune significative contiguità nel pensiero degli studiosi e nell’azione gestionale delle aziende che si sono avventurate su questo percorso. È possibile fissare alcune caratteristiche generali dell’organizzazione che apprende secondo la seguente schematizzazione:

Strutture organizzative e governance Accorciamento delle linee gerarchiche, decentramento e autonomia gestionale, focus sul risultato, connessioni orizzontali interne ed esterne, relazioni di cooperazione all’interno e all’esterno dell’organizzazione.
Sistemi di pianificazione Diffusa capacità di ascolto e anticipazione dei problemi (visione sistemica, costruzione di scenari, modelli di simulazione, ecc.), ampia partecipazione nelle scelte, controllo delle risorse con modalità ERP (Enterprise Resource Planning), applicazione CRM (Customer Relationship Management).
Sistemi di gestione e sviluppo delle risorse umane Incentivazione di gruppo, Knowledge-based Pay, inserimento interfunzionale, percorsi di sviluppo “a elica”, evoluzione della formazione tradizionale verso modelli blended, focus su employability.
Sistemi di gestione delle competenze Sistemi di mappatura, codificazione, diffusione delle conoscenze e competenze tecnico-specialistiche, incentivazione dell’acquisizione di nuove competenze, apprendimento collaborativo e focus sulle comunità.
Profilo culturale Management orientato a guidare e stimolare la crescita dei collaboratori, ridondanza di informazioni, il leader come “progettista” del sistema aziendale, pensiero sistemico, tolleranza e accettazione dell’errore.

Il ruolo delle ICT
In questo contesto riteniamo fondamentale approfondire il ruolo dell’ICT, che in questi ultimi anni ha offerto opportunità sempre più ampi per la riconfigurazione strategica dei processi aziendali rivolti all’esterno e all’interno dell’azienda stessa.
In termini strategici le ICT hanno aumentato considerevolmente le possibilità di gestire e assemblare la conoscenza relativa ai mercati, ai clienti, ai prodotti, rendendo possibile un significativo miglioramento delle prestazioni operative individuali e delle capacità collettive di produzione di innovazione.
Queste dinamiche evolutive stanno progressivamente portando alla luce un nuovo ambito di gestione aziendale, rappresentato dallo sviluppo della “memoria organizzativa”. In un certo senso questo processo gestionale assume una posizione di forte centralità nella realizzazione dell’organizzazione che apprende.
I recenti sviluppi nel settore delle ICT hanno condotto molte organizzazioni ad introdurre e applicare nuovi sistemi per condividere le conoscenze e gli insight.
Le persone, infatti, anziché conservare documenti in file personali o condividere le proprie intuizioni con una stretta cerchia di colleghi, possono depositare i propri lavori in una base comune ed utilizzare reti elettroniche e telematiche per condividere e scambiare scoperte ed intuizioni con l’intera comunità tecnica o scientifica di riferimento.
La definizione di tecnologie dedicate, politiche e procedure definite assicura che i materiali rilevanti prodotti dall’organizzazione vengano visionati da un panel di esperti, che garantisce sulla qualità dei dati, ed inseriti rapidamente nella rete di distribuzione; la qualità e la quantità di conoscenza distribuita nella rete consente alle persone di avviare dialoghi proficui nell’ambito delle cosiddette “comunità professionali”.

La componente umana
I data base e le reti di comunicazione sono progettati sulla base delle esigenze dei fruitori: ad esempio, la consulenza richiede data base consultabili da qualsiasi postazione, anche – e soprattutto – fuori dall’azienda; organizzazioni ad alto contenuto tecnologico, invece, possono trarre beneficio dalla partecipazione a forum on line aperti al mondo esterno; altre, ancora, possono avere la necessità di capitalizzare e rendere disponibili le soluzioni sviluppate dai propri tecnici e non codificate nei manuali di uso e di manutenzione delle macchine.
Molte organizzazioni hanno tuttavia presto compreso che aumentare ed elevare le conoscenze organizzative è molto complesso e dipende molto di più dai legami della comunità piuttosto che dai mezzi tecnologici a disposizione.
Ciò dipende non tanto dal fatto che le persone possono essere riluttanti ad utilizzare le ICT, ma piuttosto dal bisogno di scambiare informazioni che non sono né ovvie, né facili da trasmettere attraverso un documento: la conoscenza richiede una relazione umana per essere pensata, compresa, condivisa ed applicata appropriatamente.
Le ICT hanno ispirato la rivoluzione della conoscenza; per realizzare questo significativo cambiamento è necessario costituire solide comunità “umane”.
La tecnologia è, quindi, un potente alleato nello sviluppo di una “memoria organizzativa”: la memoria dell’organizzazione è collocata nella mente delle persone e nelle loro relazioni, negli archivi cartacei ed informatici, nei processi di lavoro e nell’offerta di prodotti/servizi che si è evoluta nel tempo sulla base di riflessioni sulle passate esperienze.
È il management che, attraverso lo sviluppo della memoria organizzativa e l’utilizzo dei “giacimenti” di conoscenza può migliorare le performance dell’organizzazione guidando le attività dell’organizzazione e il processo decisionale usufruendo di potenti strumenti (tipicamente l’e-learning e il knowledge management) che devono essere progettati e gestiti in modo finalizzato, con grande attenzione agli impatti sul sistema sociale.

Riferimenti bibliografici
Alby F., Bertini G. (1999). L’intervento Organizzativo autogestito. Sviluppo & Organizzazione, n.173.
Alessandrini G. (1995), Apprendimento Organizzativo. La via del Kanbrain, Unicopli, Milano.
Argyris C., Schon D.A. (1995), Organizational Learning: Theory, Method, and Practice, Addison & Wesley Publication, Palo Alto, CA.
Bertini G., Tomassini, M., Tommasi C. (1995). L’audit dell’apprendimento organizzativo. Sviluppo & Organizzazione, n. 148.
Miggiani F. (1994), Learning Organization, Guerini & Associati, Milano. Nonaka I., Takeuchi H. (1995), The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, New York.


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