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Un caso di studio: l’esperienza della Banca Popolare di Milano

17 gennaio 2003 | di Fabrizio M. Pedroni Responsabile "Innovazione & E-learning" presso BPM, Milano

All’inizio degli anni novanta, il mercato bancario italiano è stato caratterizzato da una ridotta propensione all’innovazione. Successivamente, la deregulation, la globalizzazione e lo sviluppo esponenziale dei media hanno favorito l’avvento di competitor [1] interdisciplinari molto “aggressivi” e di una clientela sempre più informata ed esigente, rendendo sostanzialmente obsoleti quali reali fattori competitivi sia la tesaurizzazione delle competenze distintive bancarie, sia il paradigma della formazione delle persone quale mero periodo ex-ante ed una tantum di preparazione alla professione (learning-to-work).
Le banche sono state quindi costrette a rispondere molto rapidamente alla sfida di un mercato globale libero e competitivo, rinnovando ed espandendo la propria offerta di prodotti in logica marketing oriented, ad esempio nel campo finanziario, in quello assicurativo ed in quello previdenziale, procedendo con una decisa innovazione nel campo dei servizi, ad esempio predisponendo strategie multicanale di contatto con la clientela, ma soprattutto hanno dovuto evolvere di conseguenza i modelli organizzativi e commerciali ed i ruoli professionali nella logica della customer satisfaction ed ottimizzare i processi interni con un approccio people driven.
Lo scenario della formazione nelle banche italiane ha dunque dovuto velocemente superare la logica dell’offerta organizzata perlopiù ad eventi, sulla base di richieste o esigenze estemporanee, per un ristretto numero di persone contemporanee, avulsa dalla pratica e dai luoghi quotidiani di lavoro e centrata unicamente su una metodologia presenziale tradizionale, evolvendo verso un’offerta che permettesse una crescita continua e pianificata (learning-is-work).

Il contesto
Per rispondere alle sfide evidenziate, BPM è stata chiamata, nella seconda metà degli anni novanta, ad evolvere un diverso modello di organizzazione che favorisse un governo attento dei principali target di clientela attraverso la creazione di divisioni, settori e fabbriche prodotto specialistici nelle strutture di sede. Compito principale di queste nuove strutture è fornire strumenti, guidare e supportare le nuove famiglie professionali di rete commerciale nella loro evoluzione da mera forza di vendita a gestori e consulenti personalizzati delle esigenze, anche le più evolute, dei settori specifici di clientela.
Per rendere possibile in modo rapido, efficace e continuo una simile trasformazione dell’istituto e delle sue persone, le funzioni legate al governo delle Human Resource (HR) hanno dovuto elaborare strumenti, strategie organizzative e di pianificazione e metodologie didattiche innovative che permettessero alle persone di svolgere mansioni sempre più qualificate e sfidanti, con livelli sempre crescenti di competenza (frutto di un costante aggiornamento), diventando così veicolo della visione aziendale attraverso la propria imprenditività.

Il modello delle competenze
In questo quadro d’insieme, il primo passo ritenuto necessario è stato dotarsi di un modello che fornisse una chiara definizione delle competenze necessarie per tutti i ruoli compresi nelle famiglie professionali formalizzate nel nuovo assetto organizzativo e commerciale scelto dall’istituto.
La conseguente mappatura, effettuata su tutta la popolazione aziendale, ha consentito di identificare sia i gap di competenza, individuali e per famiglia professionale, che i sentieri di sviluppo professionale abbinati alle stesse famiglie.
Il modello consente di misurare sia il sapere, espresso in punteggi su scala decadale, sia il saper fare, attraverso la rilevazione della frequenza di ripetizione di comportamenti/output attesi e di confrontarli con un grading di riferimento in relazione alla famiglia professionale d’appartenenza ed all’anzianità nella mansione ricoperta.
La definizione di sapere e saper fare è stato un indispensabile punto di partenza per orientare ed indirizzare il successivo lavoro di patrimonializzazione, formalizzazione e distribuzione della conoscenza aziendale attraverso l’integrazione di metodologie didattiche innovative e tradizionali e rimane un valido paradigma di monitoraggio dell’efficacia del trasferimento formativo.

Il progetto “Innovazione & E-learning” di BPM
Il progetto, denominato Innovazione & E-learning, è stato fin dalla nascita, avvenuta nel 1998 in seno al settore Formazione, focalizzato ad integrare ed armonizzare le metodologie didattiche tradizionali con un complesso di strumenti e strategie innovative di info/formazione, basate sullo sviluppo di corsi e servizi formativi multimediali ad alta interattività distribuiti attraverso la rete Internet ed i canali informatici aziendali.
Allo stato attuale abbiamo individuato quattro aree di governo fondamentali per il successo del nostro progetto di formazione integrata:
- Tecnologia
- Cultura del management e delle persone
- Organizzazione dei processi info/formativi dell’azienda
- E-content (progettazione/costruzione dei contenuti formativi).

La tecnologia: Learning Management System e postazioni di lavoro
La BPM ha legato la propria offerta integrata alla metafora del viaggio. E rimanendo nella metafora, viene spontaneo assegnare alla tecnologia il ruolo di veicolo dell’offerta formativa.
Prima di scegliere il vettore principale ed i veicoli di servizio è stato necessario studiare la rete viaria e capire quale fosse l’environment a disposizione. Nel caso di BPM vincoli legati al sistema operativo ed alla mancanza di una cablatura performante delle agenzie ci hanno indirizzato verso l’utilizzo di postazioni di lavoro (learning point) dedicati alla formazione in ogni agenzia. Il numero delle postazioni è ovviamente direttamente proporzionale al numero di persone. Da studi effettuati, ci siamo attestati sulla misura di un pc ogni 15 persone presenti. Nella scelta dei pc e del tipo di connessione (nel nostro caso linee ISDN) abbiamo dovuto verificare se la dotazione rispondesse a criteri di minima che permettessero lo sviluppo di corsi WBT almeno mediamente interattivi.
Venendo al vettore principale, è stato necessario individuare una tecnologia che consentisse la fruizione dei corsi WBT, la registrazione del monitoraggio della fruizione, la gestione del catalogo corsi, aula compresa, delle iscrizioni, della storicizzazione dei corsi e della gestione delle competenze: stiamo parlando ovviamente di un Learning Management System (LMS).
In commercio esistono molti LMS/LCMS che fanno tutto ciò che abbiamo descritto, con prezzi e servizi aggiuntivi molto variabili.
Il criterio con cui abbiamo operato la scelta, che nel nostro caso è caduta sull’americana Saba Learning Enterprise, è stato basato sulla presenza delle funzionalità e caratteristiche già evidenziate ma anche sulla capacità del LMS di espandersi quali/quantitativamente nel tempo sinergicamente con la crescita continua del progetto in azienda. Sarebbe infatti stato inutile partire immediatamente con un alto investimento che ci mettesse a disposizione molti più strumenti di quelli che oggettivamente avremmo dovuto utilizzare in una prima fase di sperimentazione del sistema; altrettanto deleterio sarebbe stato dotarsi del minimo indispensabile senza valutare l’opportunità di una costante espansione dell’offerta formativa.
Nell’attività di benchmarking, è stato quindi necessario verificare anche cosa gli LMS (o LCMS, dove “C” sta per “content”, ossia strumenti di generazione semplificata di pagine web) offrissero come “optional” interni e/o compatibilità con software specifici esterni, in termini di servizi di supporto al sistema, di collaborazione fra gli utenti e fra questi e i gestori del sistema, e, eventualmente, di aula virtuale on-line.
Altro criterio di valutazione, seppur non vincolante, è stato quello degli standard: non entreremo qui nel dettaglio di cosa sono e cosa descrivono IEEE, AICC, ADL-SCORM, ISO, solo per citare i più noti, ma era necessario che la piattaforma rispondesse al requisito di “compliant” o “certified” almeno di AICC [2]. Questo non ha dato né dà comunque la certezza di poter implementare qualsiasi corso definito standard AICC né di poter trasportare le personalizzazioni fatte sulla piattaforma scelta ad altri LMS però ha aiutato ed aiuta ad evitare molti problemi di scarsa qualità dei prodotti.
L’ultimo banco di scelta è stato: “Quale forma contrattuale scegliere per la piattaforma LMS?” L’acquisto, aldilà dell’onerosità eccessiva, risultava essere a forte rischio di obsolescenza (così come lo sarebbe stata la costruzione “casalinga” di un piccolo LMS dedicato, a cui si sarebbe aggiunto il grosso carico operativo).
Il noleggio a breve termine non ci sembrava fornisse le opportune garanzie di sviluppo per un progetto a lungo termine (tenendo presenti le considerazioni sulla difficoltà persistente nelle operazioni di portabilità fra piattaforme e sulla poca trasparenza dei software).
Abbiamo quindi optato per la soluzione di noleggio a medio termine (tre anni), in cui si possono inserire clausole di gratuità/convenienza per gli upgrade, la manutenzione, le personalizzazioni a livello grafico, ecc., oltre ad un deciso risparmio in ragione della lunghezza dell’accordo.
Ovviamente, le expertise necessarie per compiere la maggioranza di queste scelte, e per gestirle nel tempo, è legata al personale ICT. E’ stato quindi necessario coinvolgere permanentemente tale funzione in qualità di consulente esperto, pur tenendo presente che il LMS è un veicolo, uno strumento, non l’oggetto, né l’obiettivo del progetto.
Ciò per affermare che le unità operative di governo della formazione e della gestione delle persone, i rappresentanti dei discenti finali e delle funzioni aziendali che detengono il know-how, devono avere chiari obiettivi e vincoli e, sulla base di questi molto più che su considerazioni tecnologiche, guidino gli esperti ICT alla scelta dei migliori strumenti via via necessari, abbandonando la tentazione dei migliori strumenti in assoluto o delle “mode” tecnologiche; parafrasando Einstein, ricercando “non il miglior mondo possibile, ma il migliore dei mondi possibili”.

La cultura del management e delle persone
Abbiamo già discusso come la crescita continua sia una necessità imposta dal mercato; la formazione deve quindi diventare una quotidiana attività lavorativa. Parallelamente alla scelta del veicolo, è stato necessario capire come preparare le persone al suo utilizzo. Questo implica lo sviluppo del concetto di formazione continua ed empowerment costante del patrimonio intellettuale, quindi del capitale umano, dell’azienda.
Per creare un clima, una motivazione ed un’organizzazione del lavoro che lo permettessero è stato (e continua ad essere) necessario coinvolgere innanzitutto il top management perché, aldilà della vision e dell’approvazione alle fasi del progetto, facesse costantemente sentire la propria “presenza” nel sostenere l’innovazione sia in termini motivazionali che organizzativi, dando il via a tutte quelle misure strutturali necessarie a garantire la formalizzazione del ruolo dei local e middle manager così come dei professional dell’azienda coinvolti nel progetto.
Parlando soprattutto di local e middle manager, BPM ha scelto di integrare la sensibilizzazione verso l’e-learning e la formazione continua nei percorso formativi di crescita manageriale, realizzati attraverso l’utilizzo dell’aula supportata da materiali multimediali. Questi percorsi di formazione manageriale sono orientati allo sviluppo di una expertise di gestione efficace delle persone, quale fattore distintivo e vantaggio competitivo dell’azienda, in cui il sistema di formazione integrata è presentato quale valido ed efficace strumento.
Utilizzare infatti consapevolmente un sistema di e-learning significa evolvere la modalità manageriale passando dall’assegnazione di compiti alla concessione di delega e responsabilizzando gli individui verso la pianificazione e gestione del proprio tempo.
In questo senso, la blended solution [3] avvia le persone ed i loro coordinatori verso una gestione consapevole ed attiva della propria crescita professionale e costringe a pianificare dei momenti di sviluppo all’interno dei normali processi lavorativi, rendendo la formazione parte integrante del raggiungimento degli obiettivi legati al processo produttivo ed al rispetto dei budget.
Questi momenti di sviluppo hanno coinvolto i manager anche in qualità di coach, per stimolare entrepreneurship ed employability nelle persone che fanno parte della struttura operativa loro assegnata.
I frutti sono stati positivi, convincendoci che solo attraverso un’azione manageriale mirata verso lo sviluppo continuo delle competenze individuali si riesce, nel tempo, a motivare le persone ad una coltivazione autonoma e personalizzata del proprio talento, facendo si che questo diventi fattore comune di successo per il raggiungimento degli obiettivi aziendali nel rispetto delle singole leve motivazionali.

La catena del valore, le attività, le figure tradizionali dell’organizzazione, le nuove professionalità
La cultura della crescita e dello scambio continuo evolve di pari passo ad un modello organizzativo che la rende possibile e la stimola. Come già visto, la scelta organizzativa di BPM è quella di una forte catena del valore che leghi inscindibilmente la formazione al modello delle competenze, a sua volta guidato ed alimentato dal modello commerciale/organizzativo frutto della marketing oriented vision dell’azienda.
Il lavoro di traduzione ed evoluzione costante delle linee strategiche in competenze è appannaggio di un gruppo di analisti di pianificazione, formato stabilmente da circa 10 persone, che si è curato inoltre di creare da queste i sentieri di sviluppo per le già citate famiglie professionali.
Il lavoro principale della formazione, rappresentata in BPM da un nucleo stabile di circa 30 unità, è quindi quello, sulla scorta del modello di competenze e dei sentieri di sviluppo, di reperire e patrimonializzare il sapere aziendale, tacito ed esplicito, sia esso sapere, saper fare o saper essere, ed organizzarne nella maniera più efficace possibile il trasferimento alle persone, coinvolgendole e rendendole sempre più parte attiva della loro crescita professionale, attraverso l’integrazione di diverse metodologie didattiche.
L’ultima frontiera, è la creazione di una task force di tutor, detti “Formatori di prodotto”, scelti fra le persone operanti nelle strutture periferiche, che coadiuvino l’attività formativa intervenendo in loco per supportare il lancio di nuovi prodotti e/o delle iniziative commerciali.

Il processo di e-content
Dal percorso pilota è apparso immediatamente chiaro come due aspetti motivazionali fondamentali per i discenti fossero l’immediata spendibilità professionale dei contenuti ed una forte contestualizzazione del linguaggio, dell’onomastica aziendale e dell’ambito organizzativo di riferimento.
Per garantire questo aspetto, la nostra scelta si è orientata verso lo sviluppo interno dei contenuti dei corsi, lasciando all’esterno unicamente lo sviluppo fisico delle pagine web [4]. Sono state così create una serie di nuove figure professionali molto specialistiche che si occupano della gestione dell’intero processo di patrimonializzazione, scrittura e formalizzazione dei contenuti dei corsi WBT che va sotto il nome di e-content.
Attività parallela per completare la costruzione del percorso integrato, che non approfondiremo in questo contesto, è la sinergica e coerente reingegnerizzazione delle sessioni d’aula inserite nei percorsi blended, che viene fatta con i progettisti di formazione tradizionale.

Conclusione
Dovendo fare un bilancio del sistema di e-learning e della metodologia integrata, possiamo individuare il maggior punto di forza nella chiarezza riconosciuta dei contenuti, che si esprime in una soddisfacente preparazione delle persone, e nel buon funzionamento tecnico complessivo del sistema.
Per quanto riguarda i costi operativi degli interventi formativi, si sono abbassati per quanto attiene alle voci di tariffe, trasferte, spostamenti e pernottamenti di docenti e discenti. Verranno ammortizzati in più esercizi i costi iniziali di ingegnerizzazione dei moduli e-learning, che saranno d’ora in poi sempre riutilizzabili con minime spese di manutenzione annuale. Si aggiunge invece il costo netto annuale della connettività e del noleggio della piattaforma.
Dal punto di vista organizzativo si è potuto rilevare come la cultura dell’investimento sulla propria crescita professionale del discente medio sia ancora in fase di sviluppo così come la cultura della formazione continua e dell’investimento sulla gestione evoluta delle persone sia sicuramente migliorabile nella maggior parte del top e del middle management aziendale, sia esso locale o centrale. L’innovazione in termini formativi è quindi vissuta ancora con fatica nel mondo delle agenzie, dove si sovrappone ai molteplici impegni legati al core business aziendale, e tra gli esperti di sede che devono entrare nella nuova logica di distributori del sapere aziendale ed anello forte nella catena complessiva del valore.
Per ovviare a questa difficoltà operativa ed a questa criticità culturale ed organizzativa, che crediamo però assolutamente fisiologica, le organizzazioni devono assumersi un carico operativo molto consistente nelle figure dei tutor, degli instructional designer, degli storyboarder, degli information broker, degli analisti di formazione tradizionale.
È altrettanto necessario che queste soluzioni vengano precedute da una profonda condivisione da parte dei vertici dell’azienda, unico veicolo capace di formalizzare delle situazioni, dei rapporti e degli impegni che rimarrebbero altrimenti sempre a livello di fase sperimentale, sia praticamente che emotivamente, per i discenti e per tutti gli attori a vario titolo coinvolti.
Valutare inoltre il ritorno di investimento fatto per la formazione è problema antico e non completamente risolvibile. Ci sono molte variabili in un sistema complesso che non sono mai completamente riconducibili ad una semplice attività, ma sono la risultante di molteplici effetti di molteplici variabili.
Ancora più complesso è quantificare quanto dipenda da questo l’incremento dell’utile aziendale o il miglioramento organizzativo complessivo delle strutture operative, perché, come detto, troppe sono le variabili che agiscono.
Per credere in progetti come questo, dobbiamo essere assolutamente convinti di un assunto base della learning organization per cui se le persone apprendono e crescono continuamente, è l’intera azienda, in quanto organizzazione fatta di persone, che altrettanto continuamente ne beneficia.

Note
[1] In questo contributo si è scelto di mantenere nella sua versione inglese la terminologia di settore usata dall’autore, per evitare che, come spesso accade in ambiti di elevato livello specialistico, la traduzione terminologica vada a incidere sulla comprensibilità di passaggi molto tecnici.
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[2] Aviation Industry Cbt Committee: standard maggiormente diffuso di costruzione e monitoraggio dei corsi multimediali.
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[3] Modalità formativa che integra strategie didattiche d’aula e di e-learning.
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[4] Alieni a questo processo sono i corsi a contenuto trasversale, decontestualizzato dalla realtà BPM oppure legato a particolari iniziative o spinte del mercato; tali titoli sono di solito acquisiti da cataloghi di società esterne specializzate.
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