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Comunità di Pratica e Organizzazioni

20 gennaio 2006 | Chiara Laici, Università di Macerata
Il concetto di comunità di pratica [da ora CoPs] ha trovato un certo numero di applicazioni pratiche negli affari, nel disegno organizzativo (organizational design), nella formazione e in molti altri campi ancora. L’ambito delle Organizzazioni e degli affari è sicuramente stato uno dei primi ad adottare il concetto di CoPs, proprio per l’urgente necessità di puntare sulle risorse umane e sulla condivisione della conoscenza come valore per l’Organizzazione stessa. (Wenger 2001, pp.3-4) Coltivare CoPs è oggi riconosciuta dalle Organizzazioni come una delle strategie più efficaci per fronteggiare produttivamente la sfida dell’economia della conoscenza, non a caso è diventato molto comune dire che le persone sono la risorsa più importante per le Organizzazioni, tuttavia non è immediato comprendere come questa che affermiamo sia una verità soprattutto nelle Comunità, dove le persone hanno effettivamente la capacità di creare e condividere conoscenza. Ecco che anche lavorando per le grandi Organizzazioni, le persone di fatto apprendono attraverso la partecipazione a Comunità più specifiche, composte magari da persone con le quali interagiscono in maniera regolare. Queste Comunità, per quanto informali e distinte dalle unità organizzative, sono la risorsa di conoscenza più dinamica e versatile per l’Organizzazione e sono il presupposto basilare affinché l’Organizzazione stessa possa conoscere ed apprendere. (Wenger1998b). È grazie all’esperienza di alcune Organizzazioni pionieristiche che oggi si è più consapevoli del ruolo che possono avere le CoPs nelle Organizzazioni e come queste ultime possono efficacemente coltivarle.
Wenger segnala diversi esempi di come le CoPs sono nate in alcune importanti Organizzazioni quali l’Healt Canada (1ª giornata, 7ª parte, 0:00:00:000), la società farmaceutica Eli Lilly (3ª giornata 8ª parte 0:04:30:000; Wenger, 2005b p. 5), la Chrysler (3ª giornata 8ª parte 0:23:45:000; Wenger E, Snyder W, 2000), l’IBM (3ª giornata 8ª parte 27:00:000; Gongla P, Rizzuto C.R, 2001).
Le CoPs non sono quindi un nuovo genere di unità organizzativa e infatti differiscono da altri gruppi che si possono trovare nelle Organizzazioni come le unità funzionali dell’organizzazione, le squadre, le reti. L’Autore segnala in particolare come una Comunità è diversa da una squadra, perché quest’ultima è orientata al raggiungimento di un obbiettivo e tra i suoi membri si stabilisce una interdipendenza per lo scopo, mentre nelle CoPs, tenute insieme da un dominio di conoscenza comune, si stabilisce una interdipendenza per l’apprendimento (1ª giornata 8ª parte 0:09:00:000). Le CoPS hanno inoltre differenti relazioni con l’Organizzazione ufficiale, e Wenger sottolinea come esistono differenti livelli di coinvolgimento istituzionale: in alcuni casi le CoPs sono invisibili alle Organizzazioni, in altri sono legittimate ed addirittura sostenute (1ª giornata 8ª parte 0:05:25:000), questo non significa però che alcune relazioni possono essere considerate migliori o più avanzate di altre.
Relazioni
Definizione
Caratteristiche della relazione
Invisibili, non riconoscibili

[Unrecognized]


Invisibili all’Organizzazione e talvolta anche ai membri della stessa CoPs
Mancanza di riflessività, consapevolezza di valori e di limitazioni
Nascoste

[Bootlegged]


Visibili, informalmente, solo a un ristretto circolo di persone che vi si riconoscono
Acquisizione di risorse, volontà di mantenere la CoPs nascosta
Legittimate

[Legitimized]


Ufficialmente riconosciute come entità di valore
Esame accurato, strategia di gestione, avanzamento di nuove richieste
Strategiche

[Strategic]


Ampiamente riconosciute come elemento centrale per il successo dell’organizzazione
Pressioni di breve durata, compiacimento, elitarismo, esclusività
Trasformative

[Transformative]


Capaci di ridefinire il proprio ambiente e la direzione dell’organizzazione

Relazioni con il resto dell’organizzazione, accoglienza, gestione dei confini
Da quanto detto fino ad ora emerge che un’Organizzazione efficace è costituita da una costellazione di CoPs interconnesse, ognuna delle quali si occupa di specifiche funzioni dell’Organizzazione. La conoscenza è quindi creata, condivisa, organizzata, modificata all’interno e fra queste Comunità. In un certo senso, è da queste Comunità che la conoscenza è “posseduta” in pratica (Wenger, 1998b).
Se le Organizzazioni intendono coltivare le CoPs, hanno però anche la responsabilità di mettere a disposizione un contesto, un ambiente in cui queste Comunità possano prosperare e si possano integrare produttivamente mantenendo la loro integrità. Ecco quindi che Organizzazioni e Comunità, che in passato hanno sempre coesistito vivendo però vite parallele, oggi, devono imparare a riconoscersi e a funzionare insieme in modo che ciascuno migliori quello che sa fare meglio. Integrare le CoPs in un’Organizzazione è però come far fronte ad un paradosso, perché le CoPs si alimentano della passione e dell’impegno dei membri, è inoltre essenziale che gestiscano il proprio sviluppo in maniera autonoma, perché il loro valore sta proprio nel fatto che hanno competenza, prospettiva ed esperienza della pratica tali da prendersi in carico la gestione del loro stesso controllo. Wenger sostiene che alcuni responsabili di Organizzazioni, posti di fronte a questo paradosso, concludono che sarebbe meglio lasciare sole le CoPs: “se non posso controllarle, le lascio sole”. Ma in questo caso il rischio è di marginalizzarle, ciò che invece si richiede, è di relazionarsi con loro senza tentare di controllarle.
Le Organizzazioni solitamente tendono ad integrare le strutture istituzionalizzandole. Quando hanno a che fare con le CoPs, le Organizzazioni possono guardare a due diversi tipi di istituzionalizzazione: istituzionalizzare le CoPs stesse, ed istituzionalizzare la loro esistenza nell’Organizzazione.
Istituzionalizzare le CoPs può avere un senso quando il dominio della Comunità è di importanza veramente strategica e può richiedere l’investimento di risorse notevoli. Ecco che talvolta una Comunità è così importante che deve diventare per esempio un Dipartimento, con alcuni membri che vi si dedicano a tempo pieno.
Anche istituzionalizzare le Comunità esistenti in una struttura convenzionale richiede attenzione, ma può permettere alla Comunità di accedere alla garanzia di sponsorizzazioni e risorse. Istituzionalizzare l’esistenza delle Comunità aiuta per esempio a legittimare il tempo che i membri investono nelle loro Comunità, senza imporre specificamente che cosa devono fare (3ª giornata 8ª parte 31:00:000). Questo tipo di istituzionalizzazione mira a strutturare un contesto organizzativo esplicito per le Comunità, ma non arriva al cuore delle Comunità, né tenta di sostituire l’auto-gestione dei membri. È invece un modo di riconoscere le Comunità trovando loro un posto speciale nell’Organizzazione, senza modellarle a immagine dell’Organizzazione (Wenger, 2005a, pp15-16).
La questione dell’integrazione tra Organizzazioni e CoPs è secondo Wenger un aspetto chiave dell’economia della conoscenza, lo è il riconoscere l’importanza di un’integrazione in cui si renda giustizia ad entrambe, senza controllo o abbandono da una parte o dall’altra, perché promuovere un’integrazione in cui le due logiche possano dialogare, significa di fatto promuovere apprendimento per entrambe le parti. La prospettiva è quindi quella di vivere nell’Organizzazione e far sentire allo stesso tempo le voci della Comunità, senza romanticizzare la Comunità e senza demonizzare l’Organizzazione.
Bibliografia
Gongla P, Rizzuto C.R., Evolving communities of practice: IBM Global Services experience, 2001. Url: http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/gongla.html

Lave J, Wenger E., Situated learning. Legitimate peripheral participation, Cambridge University Press, New York, 1991.

Trentin G. Apprendimento in rete e condivisione delle conoscenze. Franco Angeli, Milano, 2004

Wenger, E. Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity. Cambridge University Press, New York, 1998a

Wenger E. Learning like a social system, 1998b.
Url: http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/cop/lss.shtml

Wenger E, Snyder W., Learning in Communities, 2000. Url: http://www.linezine.com/1/features/ewwslc.htm

Wenger E. Supporting communities of practice – A survey of community oriented technologies, 2001.
Url: http://knowledge.usaid.gov/documents/cop_technology_survey.pdf

Wenger E. Communities of practice in the 21st-century organization in Guide to the implementation and leadership of intentional communities of practice. Work, learning and networked. Cefrio, 2005°.
Url: http://www.cefrio.qc.ca/english/pdf/Guide_Final_ANGLAIS.pdf

Wenger, E., McDermott R.,. Snyder W.M, Cultivating Communities of Practice: a Guide to Managing Knowledge, Harvard Business School Press, Boston, 2002.

Wenger, E. Learning, Technology and Communities, 2005b.
Url: http://www.alt.ac.uk/altc2005/altc2005_documents/etiennewenger.pdf


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